Ist „think like a manager“ beim CISSP überbewertet?

Der Rat wird überall wiederholt, doch er ist nicht mehr konsensfähig. Von den 60 am höchsten bewerteten Erfahrungsberichten, die das Konzept erwähnen, halten es etwa 23 für entscheidend oder sehr nützlich, etwa 14 für überbewertet, nutzlos oder gar schädlich, und etwa 13 schlagen eine relativierte Fassung vor. Unter den rund vierzig Erfolgsberichten, die darauf eingehen, ist die Verteilung noch enger: Ein Drittel verteidigt es, ein Drittel hält es für überschätzt, ein Drittel formuliert es um. Niemand bestreitet, dass eine besondere Art des Lesens nötig ist; die Debatte betrifft den Slogan. Die inhaltliche Definition wird ausgeführt in beim CISSP wie ein Manager denken.

Was wird dem Mantra seit 2025 vorgeworfen?

Die Chronologie der Erfahrungsberichte ist eindeutig. Von 2023 bis Mitte 2024 ist der Rat nahezu unbestritten. Ende 2024 vollzieht sich der Umschwung mit dem Aufkommen des Gegenmantras „Just Answer The Question“. In den Jahren 2025 und 2026 wird die ungefilterte Fassung des Mantras zur Minderheitenposition, mit ausdrücklichen Etiketten: overrated, debunked. Die Formel, die diese Wende besiegelt hat, ist geblieben:

„Think like a manager works 100% of the time when the question wants that. Otherwise, just answer the question… that works 100% of the time 100% of the time.“

„Wie ein Manager zu denken funktioniert in 100 % der Fälle, wenn die Frage das verlangt. Andernfalls beantworten Sie einfach die Frage… das funktioniert in 100 % der Fälle, 100 % der Zeit.“

Sie verwirft das Mantra nicht: Sie stuft es zum Sonderfall einer allgemeineren Regel herab.

Drei Vorwürfe dominieren. Der erste lautet, es lenke die Aufmerksamkeit vom technischen Wissen ab. Ein Beitrag mit unmissverständlichem Titel – „Passed at Q100, ‚Think like a manager‘ is so overrated“ – bringt es in einer Zeile auf den Punkt.

„It may tempt you to ignore technical specifics… DO NOT FALL INTO THIS TRAP.“

„Es kann Sie dazu verleiten, technische Einzelheiten zu ignorieren… TAPPEN SIE NICHT IN DIESE FALLE.“

Der zweite Vorwurf lautet, es führe zum Zerdenken: Statt zu lesen, was die Frage verlangt, sucht der Kandidat eine verborgene Managementabsicht. Der dritte ist eine sachliche Meinungsverschiedenheit über die Natur der Prüfung. Ein Beitragender schätzt, dass etwa 70 % seiner Prüfung technisches Wissen betrafen, und wundert sich, dass so viele Trainer auf das Mantra schwören. Ein anderer liefert die nützlichste Nuance der Erfahrungsberichte zu diesem Punkt: Wenn es heißt, die Prüfung sei nicht technisch, dann gilt das für jene, die diese Technologien seit über zehn Jahren praktizieren.

Was sagen die Verfasser von ISC2-Fragen selbst?

Das ist das auffälligste Element dieser drei Jahre Diskussion: Zwei Beitragende, die sich als Verfasser von CISSP-Fragen vorstellen, widersprechen dem Mantra – erklärte Identitäten, deren Gewicht in der Stimmigkeit ihrer Aussagen mit dem Rest der Erfahrungsberichte liegt.

„As an exam writer for the CISSP, I can absolutely say that is NOT what we are looking for. Understanding the concepts and how to apply them, is. To gauge if one can ‚think like a manager‘ is definitely not the goal of the exam. That is a completely different exam (CISM).“

„Als Verfasser von Prüfungsfragen für das CISSP kann ich mit Bestimmtheit sagen, dass wir genau das NICHT suchen. Was wir suchen, ist das Verständnis der Konzepte und ihrer Anwendung. Zu messen, ob jemand ‚wie ein Manager denken‘ kann, ist ganz sicher nicht das Ziel der Prüfung. Das ist eine völlig andere Prüfung (CISM).“

Der zweite Erfahrungsbericht geht in dieselbe Richtung und erklärt zugleich die Täuschung:

„It is definitely not a ‚think like a manager‘ exam. That is not even a concept on our minds when writing them. […] It could feel like you are thinking like a manager. But really, it’s because you understood the concepts and could put them into appropriate use.“

„Es ist ganz sicher keine ‚wie ein Manager denken‘-Prüfung. Das ist nicht einmal ein Konzept, an das wir beim Schreiben denken. […] Es kann sich so anfühlen, als würden Sie wie ein Manager denken. In Wirklichkeit aber liegt es daran, dass Sie die Konzepte verstanden und sie sachgerecht angewendet haben.“

Dieser letzte Satz ist wohl der Schlüssel zur Debatte: Das Mindset wäre eine wahrgenommene Wirkung der konzeptionellen Beherrschung, keine für sich selbst geprüfte Kompetenz.

Wie viele Kandidaten verteidigen es noch?

Die relative Mehrheit, und mit konkreten Argumenten. Von den 60 am höchsten bewerteten Erfahrungsberichten unterstützen es etwa 23. Ein Kandidat beziffert dessen Nutzen: Bei etwa zwanzig bis fünfundzwanzig Fragen war es entscheidend, wie ein Manager zu denken – was, bezogen auf eine Prüfung mit mindestens 100 Fragen, ein nützliches, aber partielles Werkzeug beschreibt, keinen Universalschlüssel.

Die entschiedensten Verteidiger sind oft jene, die die Schwierigkeit bei anderen beobachtet haben. Ein hoch bewerteter Kommentar hält fest, dass die Mindset-Strategien richtig sind und dass die stark operativen Profile die größten Mühen haben werden. Mehrere Erfolgsberichte beschreiben den Aha-Moment mit denselben Worten: aufgehört zu haben, als Techniker zu denken, um als Verantwortlicher zu denken, und festgestellt zu haben, dass die erwartete Antwort selten „den Patch einspielen“ lautet.

Eine übergreifende Beobachtung kehrt wieder: Profile aus Governance, Risiko und Compliance finden diese Denkweise natürlich und brauchen den Slogan daher nicht; stark technische Profile halten ihn entweder für eine Rettung oder für nutzlos.

Wie konnte das Mantra Kandidaten zum Scheitern bringen?

Zwei Misserfolge werden ihm in den Erfahrungsberichten ausdrücklich zugeschrieben, über zwei verschiedene Mechanismen.

Der erste ist ein Scheitern durch Wissenslücke. Der Kandidat hat seine Vorbereitung um das Mindset herum aufgebaut und beschreibt das Ergebnis unumwunden.

„I was utterly blindsided by questions asking for technical applications of concepts I had never heard of. This wasn’t something I could manage my way out of — I ended up miserably failing at Q100.“

„Ich wurde völlig überrumpelt von Fragen nach der technischen Anwendung von Konzepten, von denen ich noch nie gehört hatte. Da war nichts, wo ich mich mit ‚Managen‘ hätte herausreden können – ich bin bei Frage 100 kläglich gescheitert.“

Der zweite ist ein Scheitern durch Zerdenken, zugeschrieben dem dogmatischen Gebrauch einer Mindset-Ressource:

„It made me overthink every answer and doubt myself — ultimately contributing to my first failure.“

„Es hat mich dazu gebracht, jede Antwort zu zerdenken und an mir zu zweifeln – was letztlich zu meinem ersten Misserfolg beigetragen hat.“

Diese beiden Erfahrungsberichte sind Einzelfälle und beweisen keine allgemeine Kausalität. Sie genügen jedoch, um die Vorstellung zu verwerfen, das Mantra sei schlimmstenfalls neutral, und sie decken sich mit den bestdokumentierten Ursachen des Scheiterns in den Erfahrungsberichten, wo die unausgewogene Vorbereitung häufiger vorkommt als zu wenig Arbeit.

Warum erleben zwei Kandidaten dieselbe Prüfung unterschiedlich?

Das ist die interessanteste Erklärung der Erfahrungsberichte, und sie versöhnt einen Teil der Meinungsverschiedenheit. Das adaptive Format legt nicht allen dieselbe Fragenserie vor: Mehrere Beitragende vermuten, dass es die Schwächen jedes Einzelnen sondiert. Ein Governance-Profil, das die Risikofragen richtig beantwortet, wird zu technischeren Fragen gedrängt und umgekehrt.

Unmittelbare Folge: Zwei Kandidaten können dieselbe Prüfung als „sehr technisch“ und „sehr managementlastig“ beschreiben, ohne dass einer von beiden lügt. Das entkräftet die häufigste Form des Arguments beider Lager, die darin besteht, eine persönliche Erfahrung von 100 bis 150 Fragen auf die gesamte Prüfung zu verallgemeinern. Der Mechanismus selbst wird beschrieben in unserem Artikel über das adaptive Format, und er erklärt auch, warum so viele Kandidaten in dem Glauben herauskommen, gescheitert zu sein: Ein Test, der Ihre Grenzen sucht, lässt Sie sie auch spüren.

In welchen Fällen führt das Mindset zur falschen Antwort?

Die Erfahrungsberichte verzeichnen mehrere Gruppen von Gegenbeispielen, alle aus Übungsfragenbanken und nicht aus echten Prüfungsfragen.

Der häufigste Fall ist der, in dem der Fragetext ausdrücklich eine technische Maßnahme verlangt: Eine Governance-Antwort zu suchen heißt, die Frage nicht zu beantworten. Es folgt der Fall der expliziten Kriterien. Bei einer Verfügbarkeitsfrage, die wortwörtlich die kostengünstigste Lösung vorgibt, führt der Reflex „die risikoärmste“ in den Fehler – ein Kommentar formuliert es so: Sie können ein ausdrücklich gesetztes Kriterium wie „lowest cost“ nicht ignorieren.

Dritte Gruppe: die Begriffsfragen. Wenn alle vier Optionen vernünftig sind, aber nur eine der verlangten Kategorie angehört – etwa eine mindernde statt einer vermeidenden Maßnahme –, entscheidet kein Mindset. Vierte Gruppe: die reinen Wissensfragen, zu einer Phase des Entwicklungszyklus oder zu den Eigenschaften eines Mechanismus. Ein Kommentar antwortet darauf mit der Formel, die zum Gegenmantra geworden ist: just answer the question.

Was sollte man konkret davon behalten?

Das praktische Urteil der Erfahrungsberichte lässt sich in vier Punkten fassen, und keiner davon besteht darin, den Slogan pauschal anzunehmen oder abzulehnen.

Erstens: Die Technik geht vor. Die jüngeren Erfahrungsberichte beziffern den Anteil technisch fundierter Fragen auf 50 bis 70 %, wobei die individuellen Schilderungen je nach Fragenauswahl einen sehr unterschiedlichen Anteil beschreiben, von 10–20 % bis etwa 70 % – eher Eindrücke als eine Messung, die aber genügen, um den hier interessierenden Punkt zu entscheiden: Das Mindset gleicht keine Wissenslücke aus.

Zweitens: Es funktioniert als Ausschlusswerkzeug. Ein Beitragender erklärt, er bringe seiner Lerngruppe bei, damit zwei von vier Antworten auszuscheiden – die Antworten „technischer Held“, „direkte Aktion“ und die extremen Positionen –, niemals aber, die richtige zu bestimmen.

Drittens bleibt die Frage souverän: Die genannte Persona, die Schlüsselwörter und die expliziten Kriterien haben stets Vorrang vor jeder Heuristik. Das ist der Gegenstand unseres Artikels über BEST, FIRST und MOST.

Und schließlich verfügt die Community bei echtem Gleichstand zwischen zwei Antworten über eine Reihenfolge zum Abwägen: Ihre Prioritätenhierarchie ist dargelegt in unserem Artikel über die Managementüberlegung, und die dazugehörigen Ausschlusstests im Ausschluss der Distraktoren. Keine dieser Entscheidungshilfen greift, solange noch ein Kriterium des Fragetexts zur Verfügung steht. Was das Material betrifft, das am meisten zur Verbreitung des Mantras beigetragen hat, wird seine Bilanz ausgeführt in unserer Einschätzung des Buchs How To Think Like A Manager.